百度公司董事長兼首席執行官李彥宏在清華大學經管學院演講中詳細講述了自己創業及發展的額歷程。李彥宏認為公司和個人在成長過程中，既要想清楚利弊，又要能夠經受各種精神困苦，要扛得住壓力，同時要排除誘惑，才能做成功。百度發展從一兩個人到現在一萬兩千人，其實就是說遠遠超出我當時的想象。

　　此外，李彥宏表示，管理一個公司，到底需要在3方面做好。一是大家有一個共同目標和愿景；二是一定要有自己非常核心的企業文化；三是公司要有高速的流程和制度。

　　以下為李彥宏在清華大學經管學院演講實錄：

　　我是上次來清華經管學院講過一次，不過那是七年前的事情，今天看到在座的同學比那個時候的同學還要年輕，而我們已經老了七歲。

　　七年前，百度還沒有上市，今天百度已經市值400多億美金。2005年百度上市創造了美國資本市場的一個記錄：一個外國公司股票當天漲幅350%多，這在以前是從來沒有過的。

　　去年8月5號上市五周年時，我們做了一個小的慶祝：納斯達克專門為一家公司做遠程開市，就是在百度大樓里敲響了大鐘?，F場有一個美國老人，大概 七八十歲了，叫鮑勃蒂姆，他其中講到一句話，百度上市五年為股東創造了很大價值，股票五年漲了30多倍，收入漲了幾十倍。但是他說，唯一一個我見到比百度 成長更快的人是李彥宏本人。

　　這么多年一直堅持做同樣一件事情，并且能夠跟著公司不斷的成長，到底最主要的原因在哪里?最根本的原因，還是自己心目中的理想。前段時間有一本 講百度的書叫做《人生可以走直線》，從A點到B點，如果我在A點，B點是我的目標，從A到B點，我可以找一條直線過去，那么怎樣達到走直線的狀態，很多事 情說起來容易。

　　我問很多人，包括問在座的同學，你將來想做什么，可能很多人能夠說出來，我想做什么，成就什么樣的事業，是能夠說出來的，但是從現在的狀態到最 后實現理想，這個過程當中，可能會發生各種各樣的變化，市場會在變，想法有可能會在變，就是說可能現在的狀態跟你想要達到的狀態，差距很大，是不是有信 心，當你遇到大的困難的時候，當你有很強大阻力或者強大敵人、競爭對手的時候，是否還會堅持，當你有很多誘惑的時候，是否會改變自己的想法，這些因素在人 生成長過程中，每個人都會遇到。

　　1999年10月1號，我作為一個留學代表參加五十周年的大慶，我跟硅谷博士企業家代表團回國，我不是博士，也不知道怎么選上我了。這個團主要 見的都是一些各地的政府官員，省委書記、省長、副省長，很多其他代表團的成員都非常的活躍，每一次看到領導就趕緊搶機會說話，不停的在宣傳想做什么。我覺 得政府官員跟我想做的事情關系不是很大，我就不太愛說話，助理很難受，他說李先生，你看人家都那么積極的跟領導套近乎，你老不說話，怎么能做成事。但是我 覺得，其實在我心目當中，那個時候我基本上已經想好了，我就是要回來，就是要做互聯網。我擅長的東西就是搜索技術，中國的搜索技術已經到了一個需要有突破 的時候。我那時就在A，B已經想清楚了。

　　當時很多人沒有注意到有李彥宏這個人，或者覺得這個人就不行，因為不怎么說話。事實上后來的過程中，我覺得肯定證明這些人是不對的。當然，想好 自己要做什么，下一步就是一步步地實現，把自己想象當中的內容做出來。好在我是一個工程師出身，所以一步步做事情，是我比較擅長的。1999年圣誕節我從 美國硅谷飛回來了，這個時間很巧合，1991年圣誕節我平生第一次坐飛機從北京飛到了美國加州，1999年圣誕節那一天，我坐著飛機從美國加州又飛回了北 京。

　　那個時候大家還小，那是美國互聯網泡沫最厲害的時候，非常瘋狂，也傳染到了中國。 百度從那個時候開始做，我們也很幸運，拿到了第一筆錢，就是我開始跟大家講的那位老人家，給了我們一筆錢，1999年12月份從他們手上接過10萬美元的 支票，第一次是120萬美元，因為那個時候沒有做完流程，或者沒有簽合同，就是先借給10萬美元，就回去做了，我就回北京來了。

　　從此大概有兩個月的時間，我再也沒有跟投資人聯系過，他們心目當中覺得這家伙沒準跑了，再也沒有消息了。后來等到我們把程序走完，公司基本上建 起來，這個老人很高興，正好來中國，就到了百度辦公室，那個時候我們在租了兩個很簡陋的辦公室，他進門，覺得真有這樣的公司，真有人在工作，一進去就敲桌 子，這是真的嗎?那個時候還是很瘋狂，瘋狂在哪里?很多人很容易拿到很多的錢，我們當時的120萬美元不算很多錢，拿到錢就開始燒，也有很多人燒死了。

　　燒錢我們也很有壓力，那個時候公司很小，成長很快，每個員工長本事都很快，所以我們說，我們員工六個月漲一次薪水，后來我們的員工就跟我說，我 們漲薪是不是太慢了，人家的公司一個季度漲一次薪水，我覺得六個月漲一次已經挺快了，得悠著點花，我還給了大家股票，股票期權，說人家也給，人家不僅僅給 員工期權股票，員工的朋友也給，我想著，這個事兒也不能干，長期來講，是不靠譜的。這些做法跟心目當中的B，沒有直接的聯系，但是中間會有各種各樣的干 擾。所以要排除干擾，我就跟大家講，我們到底要干什么，未來在哪里，的確我們也做得很快，很快出了第一款產品，簽了一些客戶，當時很大的網站都在用百度的 搜索，那個時候百度不是面向終端網的網站，是給其他網站提供技術支持。

　　我們簽下來第一家門戶網站的時候，當時還在保密，即使家人也不說。有一個很核心的工程師，慶祝時把男朋友也帶來了，她的男朋友就很好奇，到底跟 誰簽約了?這個女工程師就說不能告訴你，說出來嚇死你，叫做Chinaren，那時候是一個很有名的互聯網公司。我們就是在這樣的狀態中，不斷的做，也很 興奮。

　　2001年3月，互聯網泡沫破裂，一家家公司開始倒閉，融資形勢越來越對我們不利。我們第一筆錢只融了100多萬美元，當然我沒有把錢花完，留 了一半，半年以后又開始融資，那個時候融資就很難了，因為市場不好。我們經過努力，在2000年9月初拿到了第二筆風險投資1000萬美金，(這筆錢)一 直到2005年百度上市都沒有花完。

　　拿到錢后大家也非常高興，簽了合同，都不敢跟員工說，就怕投資人反悔，最后不給你錢也沒有辦法。一直到9月初的某一天，我從銀行那里得到電 話，1000萬美金到帳了，我才去召開全體員工大會，所謂全體員工大會，加上前臺、兼職就二十來個人，在會議室中跟大家宣布這樣的消息。

　　但是沒過幾天又有一個事情發生了，一個很核心的工程師突然跑來跟我說，有一個消息你知道嗎?Google的中文版發布了，我說我知道，剛剛看 過，他說你看了什么感覺，我說不錯，速度非?？?，相關性能很好，我當時看了是覺得不錯，但是并沒有馬上跟我們當時的狀態聯系起來。但是我們工程師馬上產生 一種自卑感，就說Google是硅谷最優秀的工程師做技術，而且規模比我們大很多，百度加上兼職、前臺各種各樣的人才二十來人，怎么可能跟他們競爭?有這 么強大的競爭對手，我們怎么辦?當時軍心有點不穩。

　　又過了一年多的時間，雙方一直在競爭，我們也飛速的提升技術，Google的技術也在快速的提升，從2000年到2006、2007年，這是 Google在互聯網的黃金時代，2000到2004年它在國內受關注程度并不是很高，但我們都是同行，非常關注，每一件事情出來，都感到很大的壓力。如 果我們再這樣僵持下去的話，對百度會產生不利的影響，所以到2002年初，我就決定從CEO位置下來做一個項目的經理，內部項目的“閃電計劃”，這個計劃 就是要快速的提升百度的中文搜索的質量，超越Google。

那時內部懷疑聲音也很多，他們老覺得我們人太少了，經驗又不足。而美國真正熱的互聯網公司會招到有經驗的人，我們怎么可能能打贏這一仗?這種懷 疑態度非常具有傳染性，所以我就回到了一個項目經理的位置，在中國強的地方在哪里，百度強的地方在哪里，我們能不能用我們強的地方攻Google弱的地 方，即使在某些方面比我們強也沒有關系，就是綜合下來，用戶可能還選擇百度，那么我們就開始找。

　　找到第一點：中國互聯網跟美國互聯網有一個很大的不同，就在于當時互聯網網上內容量增長非?？?，我們當時估計大概一年內容網頁數目會增長3倍， 但是全球范圍看網頁速度增長是50%。在美國互聯網公司看來，全球互聯網信息每年漲50%，所以索引信息量每年漲50%就可以了，但是對于中國來說，我們 的服務器在本地，我們可以抓到更多中文信息，這也是技術要求沒有那么強，起碼我們能做出來，那段時間，我們的索引量每年是漲200%，我們的競爭對手每年 漲50%，這個時候逐漸給我們用戶一個心理暗示或者一個印象：有很多東西在別的地方找不到，但是在百度可以找到。這是我們找到的一個優勢。

　　我們還找到第二點：雖然中文互聯網內容漲的速度很快，但是總體量還是非常少，很多東西在互聯網上找不到。是我們技術不行，是Google技術不 行嗎?不是。因為網上就沒有內容，就是技術再好也沒有用，2003年我們推出一個產品叫貼吧，就是用來緩解這個問題的，當用戶來到百度輸一個關鍵詞，找不 到內容的時候，自己可以進入一個討論區，進入一個吧跟興趣相同或者類似的人進行討論，大家相互交換信息，而這些信息被永久的保存在了百度的服務器上，這些 內容極大的豐富了中文互聯網的內容，也使得很多搜索者來到百度，能夠找到想要的內容。

　　現在回想起來，貼吧是最早的Web2.0產品，就是用戶創造內容，UGC，Web2.0概念是2004年提出來的，2003年百度已經有這樣的 產品了，一直到今天流量比例仍然在百度總體量10%以上，其實最火的那一屆超女，第一名是誰，在短信上大家已經知道了，有人說是貼吧成就了李宇春，也有人 說李宇春成就了貼吧，不管怎么說，我們做了準備，在2003年的時候就已經做了這樣的事情，就是趕上了，這樣一點一點做出來以后，我們發現我們的流量漲的 很快，用戶的口碑越來越好，大家越來越依賴百度，所以形勢很不錯，面對強敵的時候，我們堅持自己的理想一點一點去做。

　　當然做起來了，就是別人的態度也不一樣了。2004年以后，我們面臨的更多的不是強敵，而是強大的誘惑，其實任何時候都有一個大的公司，有可能 寫一張支票出來，李彥宏你其實可以退休了，我記得2004年的時候，我跟我媽媽說，如果我把這個公司賣掉的話，我估計我會成為億萬富翁，我媽說，你每天干 的這么辛苦，你快賣掉算了，我說我不想賣，我不是為錢工作的。百度不是我一個人的，就是風險投資人投了，人家也占了很多的市場份額，是所謂的優先股，有一 個很大的權利，可以投票決定讓不讓上市，如果投票反對上市，就不能上市，2005年我們開始跟投行接觸，如果上市的話，估計做到幾億美金的市值，競爭對手 也好，或者愿意買百度的公司也好，他們也跟投行接觸，給百度的估值，我可以給你們更高的價錢，大家能夠想到的互聯網領域，甚至IT領域，就是國際上的巨 頭，基本上在這個階段，都以不同的方式表示，我可以給你寫一張支票，遠遠大于上市之后獲得的價值。所以那段時間，我們就一直不斷的在董事會層面要討論，不 要把公司賣掉。

　　我一直在跟我們的投資者和跟董事會講，百度現在是一個青蘋果，看起來是青的，吃起來不好吃，要等到變紅。說起來簡單，但是實行起來非常難，投資 者就是想賺更多的錢，何樂而不為?但是對我來說，我對這個公司有感情，所以不能賣掉，這個說不通，要有契約精神，要尊重投資人的取向，這種情況下怎么辦? 只有一種辦法，就是要說服他們，留著百度，將來會賺更多的錢。

　　這種說服工作是不容易的，現在能賺8塊錢，結果現在準備用2塊錢的價格上市，然后未來有可能賺的比8塊錢更多，對他們來說，無非就是冒著風險 的，大家一直在問這種問題，一直到百度上市，開始路演，路演大概是一個月的時間，就是跑遍全世界各地跟基金經理講，百度要上市，你們買百度的股 票，2005年的時候，搜索已經非常熱了，就是說基金經理都很積極，很多的基金想要聽聽是怎么回事，想要問問題，為什么做得這么厲害;所以，整個路演非常 的忙。

　　我記得在舊金山的時候，早餐之前有一個會，早餐有一個會，整個上午三個會，午餐有一個會，整個下午四個會，晚餐有一個會，晚餐之后有一個會，大 概一天十來個會，每個會都是面對潛在的基金經理，因為他們對中國人不了解，也看不懂中文，就是非常的懷疑，雖然感興趣，但是持懷疑的態度，就用各種各樣的 角度，問特別難、刁鉆的問題，一天下來很累，晚飯之后會結束之后就開始開董事會，董事會的議題就是說要不要上市，所以白天勸說基金經理要上市，你們買百度 的股票，晚上勸股東，我們應該上市，我們不應該賣掉。

　　這些投資者跟我跟了很多年，他們對我的人品等方面還是有認可，所以也不是說那邊給的錢更多，就一定要賣掉，但是在巨大的誘惑面前，就是不停的討 論，人最難受的時候是不確定，就是對自己未來有極強的不確定的時候，是最難受、最焦慮的時候，那個時候就是這樣的階段，不知道明天打道回府，還是說要站在 時代廣場看我們的股票價格，不知道會發生什么，就很難受;在路演的時候，也生病了，講幾句話都會咳嗽，壓力非常大。

　　最后，到路演最后一站是紐約，投資者最后問了我一個問題，Google出多少錢你會愿意賣?到最后一站的時候，我們基本上知道百度如果上市的 話，市值大概是8億美金，我也知道我們董事會的成員和VC都知道，這個問題我不能不回答，不能說出多少錢都不賣，這是不對的，是對投資者不負責任，投資者 的錢也是從其他地方融資來的，他們得對他們的投資人負責，所以必須要能夠說服自己的投資人，賭注值得下，我最后出了一個，他們出20億美金我就賣，一邊是 8億，一邊是20億，我為什么出這樣的價錢?因為我也在盤算，我要一個什么價錢，Google會放棄買，20億。投資者去問，回來就說，他們不想買，這樣 才會有后來2005年8月5號百度上市，創造美國股市記錄當天的漲幅。

所以在成長過程中，既要想清楚利弊，又要能夠經受各種精神困苦，要扛得住壓力，同時要排除誘惑，才能做成功。百度發展從一兩個人到現在一萬兩千人，其實就是說遠遠超出我當時的想象。管理一個公司，到底需要在哪些方面做好，過去十一年我也不斷總結，基本上是三個方面。

　　第一個方面，是目標，就是我剛才講的，大家有一個共同目標，就是B，第一個方面，每個人都知道B是什么，這是非常重要的，或者說公司的愿景是什 么，這一點從百度成立到現在一直沒有變過，讓人們最便捷獲取信息，找到所求。這個說法如果仔細琢磨的話，第一，沒有提搜索，第二，甚至沒有提到互聯網，讓 人們更便捷的獲取信息，找到所求，范圍非常廣，能做的事情很多，搜索只是實現理想的一個工具。第三，更沒有提到中國，還有一個不同的，可能有人也研究過 Google的愿景是什么，就是組織全球的信息，這兩個概念不一樣的，就是在百度的愿景里，有一個讓人們，所以就是說，Google的想法，我一定要做一 個特別酷的技術，有一天一定要做一個操作系統，這是他們的理想。

　　對于百度來說，我們更關心的是人們需要什么，所以我們是讓人們更便捷的獲取信息，找到所求，這就是為什么百度后來會做出來貼吧、知道、百科，一 系列有社區特質，用現在的話來說，就是社會化，SNS的元素的搜索產品，使得百度的黏性遠遠強于世界上任何一個公司。跟我們一開始清晰的定義了B，讓人們 最便捷的獲取信息，找到所求，非常貼切。

　　第二，就是一個公司要想做好，一定要有自己非常核心的企業文化。尤其在早期的時候，尤其在快速變化的市場和快速成長的公司當中，很重要，為什 么?因為這樣的一個市場，這樣一個環境，一個不是很規則的市場，沒有規則靠什么做決策，就是靠文化。百度的公司文化，簡單可依賴，什么意思?簡單就是大家 說話直來直去，沒有上下級的考慮，沒有客氣、繞彎子，沒有公司政治，心里在想什么，就直接說出來。

　　有時候比如新來一個高管，在其他公司待了很長時間，開會的時候他說話，就先做好幾句鋪墊，我們馬上說Stop，不要講這些，不是我們要聽的，你 怎么想就直接說，有這么一兩次大家都明白了。開會的話，如果我晚到了，就是第一排沒有位置，我就坐在后排，沒有關系的，就是很簡單，大家不用天天想著，老 板來了要讓座，沒有這樣的文化，就是簡單，這一點同時也反映在百度產品上，大家看到百度的首頁非常簡潔，沒有特別多的東西，但是正是這樣的首頁，是全中國 設首頁最多的首頁，就是因為簡單好用，所以簡單也有很大的價值。

　　那么，可依賴是什么意思?是指百度的員工，我們要求每一個員工都是可依賴的，都是有能力要做所做的事情。與此同時，可依賴和可信賴也有區別的， 可依賴是有感情因素的，如果遇到困難的話，有一個組織是可以依賴的，大家是愿意幫助你，這就是有感情色彩存在，所以說不是每個人各自為戰，做好了交出去就 不管了，而是說如果遇到困難，很多人會補位。就是說可依賴，一方面要求大家每個人的能力都很強，另外一方面，就是有一個可依賴的職業精神。

　　本土公司很多民營企業老板做起來的時候，他們都嘗試找職業經理人，職業經理人進去就水土不服走掉，后來就是不要職業經理人，哪怕進來的話，一定 要改造成非職業經理人，大部分目前的中國公司是這樣的文化，對于百度來說，我們非常強調的內容是一個職業精神。這方面，我們經管學院也做過一個研究項目， 我們了解，李老師做了一個項目，叫士文化，中國古代的士，就是說自己有自己的一套標準，有自己的原則，同時又很講道德的環境。

　　有了使命或者是目標，有了文化，還缺什么呢?

　　第三點，是流程和制度，這一點在公司早期的時候，可能沒有那么重要，因為就是說人少，每天都可以直接跟每一個人進行對話，這個時候沒有流程制度 是沒有關系的，有事情嚷嚷一聲就可以了，但是當公司做大以后，就不能靠嚷嚷了，就是說兩百人以后，可能不是每個人都認識，現在可能絕大多數人，都是他們認 識我，我不認識他們，就是在這種情況下，一個公司要仍然保持高效率，就需要第三個因素，就是流程和制度。

　　從沒有流程制度到有流程，有好的流程和好的制度，怎么做?第一個，遇到新問題首先看別人怎么辦的，就是對于這個公司來說可能是新的，但是抽象出 來看，其實那個公司已經一百年了，也碰到過類似的問題，他們解決的流程制度是什么，所以這是一個做法。第二，當遇到新問題的時候，第一次解決，我們很可能 是不設流程制度，因為沒有，那么解決之后馬上要總結，總結的新問題就是有沒有普遍性，是不是未來還會出現類似的問題，如果是的話，好，我們需要有一個流 程，就是在公司成長過程中，就是一步一步有了流程，流程的作用不是干活干慢一點，相反地是為了干活更快，因為知道怎么做一件事情，不用太多的琢磨和思考以 及討論。所以在制定流程過程中，上次做事情出現一個問題，就在流程里加一個關卡，就是每次都加一個，發現流程很長，非常的影響效率，大家就說，這樣的流程 不出事，我說這樣不行，流程的作用，就是做事情更有效率，如果說過一段時間發現流程阻礙了高效的執行，我們就要想辦法簡化流程。所以做好一個企業，要有一 個清晰的目標、使命，強大的文化，還要有流程制度，公司的流程是世界級的，使得做事情更高效。

　　想想這十幾年以來，我自己生命當中，經常說的就是認準了就去做，不跟風，不動搖，同時對自己要有清晰的判斷，一個人應該做自己最擅長的事情，同 時也做自己最喜歡的事情，這樣的話，做成的概率會很大。因為只有擅長的事情，才能做得比別人好，只有這個事情是自己喜歡的，才有可能在碰到強大的對手的時 候，仍然要堅持，在遇到極其困難條件情況下，仍然不會放棄，在有非常大的誘惑的條件下，仍然會堅持，就是跟自己喜歡非常有關系，我經常也說，一個人要做自 己最喜歡的事情，要做自己最擅長的事情。

　　所以今天簡單跟大家講一點心得體會，剩下的時間可以提問，謝謝!